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医院营销

医院的战略执行为什么总是失败?原因找到了

来源: | 浏览量:766 | 发布时间:2022-01-13 16:20:18

  公立医院战略管理的本质就是获取竞争优势的战略管理过程,是用最有效的方法管理医院的战略实现过程以创建竞争优势,它通过管理战略实现过程提高医院的绩效,从而提高其价值。


医院战略管理是医院根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为不断获得新的竞争优势,对医院发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。


随着社会经济和医学科学的发展以及健康观念和医疗需求的变化,必须运用战略管理的方法,创新医院体制、革新医院结构、合理资源配置、完善管理制度、提高运营效率及营造医院文化,以适应我国医疗卫生体制改革的深化,提升医院核心竞争力。


支持医院经济转型,优化医院收入结构,完善医院绩效管理,分享医改带来红利,迎接老龄化的到来。


在医疗市场逐步开放,医疗机构之间的竞争日趋激烈的新形势下,通过制定医院发展战略,加强医院资源配置、运营管理、成本管理等,提高经济效益和社会效益,最终达到增进人民群众健康的目的,是医院在竞争中求得生存与发展的关键,是医院发展的基础。


现实经营管理中为何医院战略计划总是无法做到完美执行呢?柳叶国际指出医院战略计划执行失败的原因主要有以下七点。


一、

缺乏理解执行


常常会因为简单的原因而失败:组织前进的方向并未清晰地转达给所有成员。这一问题有两种表现形式:一是管理者和员工未能理解计划的整体目标或意图,从而偏离了正确的方向;二是管理者和员工未能理解高效实施计划需要他们做出哪些微小的行为变化,从而没能改变其日常套路。


这些问题是一体两面。第一个反映的是缺乏对全局的理解,第二个反映的是缺乏对必要细节的理解。

新的项目和方案通常在设计上都会服务于更大的终端—战略目标、患者需求、增长目标和成本削减的最终目标。但医院高管们在制定或推行实施计划时并不总是会对这些构成更宏大项目的首要事项进行宣传。


很多时候,他们不能给组织成员提供关于环境或意图的信息,要不就是使用一些模糊、定义宽泛的术语进行说明。以致于执行人员对于计划未能充分理解,也就更别提完美执行了。


二、

缺乏认可或投入


有时候,计划未能实施是由于管理者和员工没有完全确定是否需要改变旧的行事方式。他们可能缺乏改变的意愿或欲望,在他们相信新提出的方案可能会增加工作内容和工作量或对他们个人不利的时候尤其如此。


如果一个提高患者满意度的项目要求一线医护人员学校相应的技能,而组织也会因此实施更严格的记分卡制度以评估大家的绩效,那么在员工对此并无热情或者未能完全确信项目的必要性或好处时,该项目就不太可能实施下去。


三、

缺乏能力或生产力


即使意图是好的,如果管理者和员工不具备必要的能力或技能,实施工作也会功亏一篑。


生产力的问题也存在于组织层面。医院高管们往往很重视需要调度多个部门资源的大提案,却忘了事先查明这些部门是否具备足够的能力来处理新增的人力和工时需求。如果缺乏资源,项目的实施也就不太可能成功。


找出和添加所需的资源最好是在项目或项目集实施的最开始阶段完成。太迟进行这项工作往往会带来意料之外的副作用。这项工作要求你尽快带新人进入状态并确保他们能彼此协调工作,顺利融入流程,从而避免发生进度落后的情况。


四、

缺乏一致的目标


项目实施工作的失败有时候是由于关键的人员或团队运用了不同的记分卡、追求彼此不相容或互相冲突的目标。来自不同组织的成员可能都会主张推行最符合自己利益的工作步骤,拒绝不符合自己利益的;


如果没有制定妥协框架或一定的机制来确保大家往相同的方向努力,实施工作就可能会陷入僵局。这是所有跨越不同部门或机构执行提案时的一个常见挑战。

当美国国际地理学会开始进行综合化的多媒体项目(即以相同的发现和故事为基础,推出杂志文章、书籍、电影、有线电视节目、网站和视频游戏)时,刚好遇到了这个问题。


新老媒体的成员彼此冲突;员工形容组织内壁垒森严,各自为政,常常爆发权力之争,从而拖慢了执行的速度。该学会的CEO 因而采取了两个非常明显的步骤对应:他将“协作”定为了计算奖金的最大因素,之后撤除了两个分部的主管,其中一个负责传统媒体,另一个负责数字产品线,但这两人过去一直主动保护和维护自己的分部。多媒体项目的争议很快大幅减少,执行效果得到了显著改观。


医院在战略宣传方面难免会在科室方面存在差异性,无法处理好科室各自为政的现状,当计划无法对自己科室来诊产生明显提升的话,科室主管就会采取不予理会或者不予配合,结果就是造成计划实施过程中部门无法协调进行,自然会导致计划执行进度缓慢甚至停滞。


五、

缺乏对问题的认识


高效的实施要求持续监管和监控,以及不断解决问题。管理者必须把自己“沉浸”到大量的运营细节中,并保持较短的反馈周期。


建立计划实施预警系统,例如使用红黄绿三色对项目进度进行标记也能有所帮助。还有就是定期召开审核会议,鼓励员工一起讨论遇到的困难,这些做法都能助你一臂之力。


六、

对变化的条件缺乏响应


有时候,项目实施失败是由于僵化的执行—尽管内外部环境已经发生了变化,管理者和员工却不愿意舍弃过去制定的计划。他们继续盲目地按照之前定下的步骤开展工作,同时努力让自己相信其前进方向依然是正确的。


很明显,制定应急规划便能解决这个问题,因为它拓宽了项目规划的维度。不过,应急规划方案或备用脚本本身几乎不能保证高效的执行。

当意外情况真的出现时,重要的执行人员必须勇于承认事实,并且据此采取行动。这就提出了两项新的要求:(1) 反复测试执行人员对环境的假设是否通用、有效;(2) 设置采取行动的触发机制。


七、

缺乏纪律


有时候,实施工作有一个不错的开头,但未能一直保持留在正确的轨道上。在取得最初的成功之后,进度慢了下来,重要的任务无人完成。造成这种情况的原因可能有许多:


优先事项不明确或出现变动,提案数量过多,支援和鼓励不到位。管理者和员工面对的待办事项清单不断膨胀,总是变个不停;他们几乎不能完成任何一项安排的工作任务,因为总有另一项重要的任务突然冒出来。优先事项变动的速度之快令人头晕目眩。


这种变化会干扰并且经常性地损害项目的执行,因为这样会分散团队的精力,导致他们失去重心。高效的项目实施需要全程毫不动摇地强调纪律。


结语


柳叶国际认为,医院需要建立完善的管理制度;吸纳培养优秀的人才;引进先进的管理理念,医学技术和医疗设备;制定可行性战略目标;建立良好的品牌文化;实现全院营销,当全院人员齐心协力时也就没有完不成的计划了。


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