• 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9

医院管理

医院危机管理难题要解决

来源:梅奥国际 | 浏览量:2244 | 发布时间:2013-05-08 13:36:41

    危机公关与危机管理虽然不是什么新概念,尤其是在政府层面和企业层面出现的频率非常高,但是‘医院危机管理’这个概念却很新,如果你在互联网上‘百度’一下,基本上搜不到几条,说明业内还没有真正关注这个问题。但是从我这么多年来从事医院管理以及在国外考察学习的经验来看,中国的经济处在一个非常关键的转型期,医院也同样如此,确实已经到了应该密切关注医院危机管理这个重要问题的时候了。

    梅奥国际以管理顾问咨询的形式进入中国,旨为中国的医院提供管理咨询服务,提高医院的医疗、管理质量,从而合理增加病患来诊量,带来医院和病人的双赢局面,梅奥国际在研究病患满意度和提供医疗质量及医疗服务方面将贡献自己多年的国际先进的实践经验。

    1月15~16日,在北京中国人民大学召开的“医院危机管理与风险预警机制建构论坛上”,几乎所有人在提到“突发危机事件”时,都会说“比如哈尔滨的天价医疗事件”,也就是说在众多的管理专家和医院管理者心中,天价医疗事件的发生和发展就是“医院突发危机事件”的典型注脚。

    对此,中国人民大学新闻学院副院长、医疗机构公共关系管理著名专家涂光晋教授也表示认同,她认为,从管理学角度分析,这一突发事件的主要特征就是“不可完全预知性、进展的时间紧迫、可能会有严重的破坏性和爆发过程中的高度不可控性”。“而这样的危机事件的爆发对一向强调管理意识、管理效率和品牌效应的医疗机构来说,将是一场非常严重的灾难,比如,天价事件的发生就反映出医院管理者应对突发危机事件的能力还很不够。”涂光晋不无焦急地向与会医院管理者呼吁:“医院突发危机事件的管理问题必须摆到医院管理者的桌面上来探讨解决之道了。”

     “讨论危机事件管理,就不能绕开医院的公共关系管理这个话题,”涂光晋分析说,“著名管理专家卡特里普、森特和布卢姆将公共关系表述为‘一种管理功能,它建立并维护一个组织和决定其成败的各类公众之间的互利互惠关系,对于医院而言,主要的公共关系不外乎与患者、患者家属、管理监督医院的所有社会职能部门、媒体、同行以及提供药品和医疗器械的供应组织及个人的关系。很显然,医院如果在处理与这些主要接触者之间的关系中能够做到适度把控,对医院在应对和处理医院危机事件中把握主动关系重大。”涂光晋明确指出,要做好这个公共关系的维护,危机事件中和事件前后必须踏实做好以下几件事——

设立新闻发布制度应对危机

    几乎所有的医院管理者都知道,在维护行业健康发展和对突发新闻追踪的博弈上,新闻记者往往都会选择后者,因此医院危机事件的管理也始终避不开新闻媒介这个结。“但是并不是说面对媒体时,医院就束手无策了,相反,医院的主动应对往往可化解危机,甚至转危为安。”如何应对媒体,中国人民大学新闻传播学院院长助理、著名医院管理培训师胡柏精博士开出了一个沿用千年之久而依然行之有效的处方:堵不如疏。

   “疏”反应管理者的水平,如何疏?医院该如何应对已经既发的危机,而将其转危为安呢?涂光晋认为:“医院同样要有新闻发布制度,同时培养专门的新闻发言人,由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相,并回答与此有关的提问,而且这里还有一个非常值得了解的内容,即医院要说什么、由谁来说、何时说、向谁说、何地说、如何说。”“新闻发言人的引入比一出事就由医院一把手出来答复媒体的做法明智得多,至少新闻发言人的新闻发布必须通过管理部门的认真准备和应对,这样就避免出现信口开河的情况。”涂光晋解释说,“反之,医院一把手要是在危机事件还没有调查清楚前就出来说话,就难以避免没有回旋余地的可能。”胡柏精也对此表达了自己的一些观点和建议:“新闻发言人一定是一个经过特别培训的、能够从容应对媒体并深刻把握媒体的价值观和社会主流价值取向的特定的人,他具有关键作用;新闻发布会上,新闻发言人要迅速向外界澄清事实真相,但是必须坚持一个原则,就是选择性告知,即告知已经掌握并绝对有把握的事实真相,就算没有结论,也一定要有一个鲜明的态度;再就是不能随意过度承诺。”

     刘庭芳对于医院应对媒介采访时要注意的问题也提出了自己的见解:“在面对媒体之前,管理者一定要认真研究事情真相,对问题的严重性做出正确评估,同时要以积极的心态去理解记者的意图,积极配合的同时也要强调实事求是,当然医院管理者不能失去诚恳的态度。”

做实品牌以降低危机发生几率

    涂光晋和胡柏精都不约而同地强调了做实品牌对医院避免危机事件冲击的重要性。胡柏精认为:“现在医院的建设和管理言必称品牌,而且这样的呼声有20多年了,但是医院实际上已进入同质化的竞争时代,因此管理者必须有一个清晰的品牌意识,一方面要通过做实品牌,为自己打造出核心的竞争力,同时可为医院创造效益;另一方面也表明医院的每一个流程和环节做得都很好,环节符合标准了,流程也科学了,自然也就降低了医院发生危机的几率。”涂光晋进一步肯定了这个观点:“其实在公共关系的通俗说法里就提到90%做得对,10%靠宣传,努力干好,让人知晓,这就是医院品牌建设的终目的。”

      著名卫生法学专家卓小勤教授对此也非常认同。“1994年我国就已经出台了《医疗机构管理条例》以及配套的政策和法规,基本上对医院和医护人员的工作流程和环节都进行了规范,也明确了医院哪些可以做、哪些不可以做,且不说品牌建设,如果医院的全体人员真的按照这些规范去做了,我想也就不会在环节上授人以柄,其实这也从另外一个角度佐证了做实医院品牌对避免危机的重要性。”

预警机制建构让医院从容面对危机

     医院危机事件不是时时刻刻都在发生,防患于未然的意义更大。采访中,当记者把“如何预防危机事件的发生”这个问题抛给众多医院的现任管理者时,很多人对此并没有一个明确的认识,也有人提出要建立预警机制,但如何建立预警机制却没什么具体办法。

     胡柏精提出的“危机处理流程”规划,对医院如何建立风险预警机制有一定的指导意义。据胡柏精介绍,SARS爆发以后,在公共卫生防御体系的构建中就已经强调建立危机预警体系。其实首先应该是危机意识的建立。医院管理者简单的做法可以是粗略地写出危机事件的核心利益相关者的可能组成,比如患者或患者家属,并认真研究这个核心利益相关者在危机事件中可能的需求。接着第二步就是建立一个危机小组,这个小组也可以说是医院的内力与外智的佳结合,比如明确的上级指导机构,下面还有明确的战略决策部门和研究咨询部门,后就是明确的操作执行部门和信息沟通部门。第三步则是危机处理计划的制定,包括危机处理主体的确定、处理时机的分析、处理渠道的分析、处理规则的确定以及管理团队的职责,然后再列出各类表单。在这里,胡柏精特别强调,以上这些都不是做无用功。医院管理者若能居安思危地做好这些看似没有用的准备工作才是危机发生时好的应对之策。第四步就是危机处理计划的实施,要明确决策者的角色,危机事件中一些不可预知的黑洞问题等等。后一步就是危机后的恢复管理,也即是在危机事件处理完毕后,医院管理者依然还要努力挽回危机所造成的损失,同时要对原有的品牌形象进行重建,一些不合时宜的规则必须再造。这就是一个系统的风险预警建构。

     梅奥国际指出:除了要有良好的医疗技术以外,医疗单位的管理和服务是当务之急,大力提高服务和病患满意度其势远比医疗技术更重。

专业的医院管理顾问公司应运而生,无论我国的医疗产业怎样改革,医院的科学管理必须长足发展,专业的医院管理咨询会越来越需要。


聚合标签:医院发展,经营管理,医院服务质量

1
2
3
4